Dr. Joachim Lamla im Interview

Von Maria

Wie vereint man einen stressigen Beruf und das Privatleben?

Dr. Joachim Lamla ist seit 2010 kaufmännischer Geschäftsführer der Porsche Leipzig GmbH. Er verantwortet die Bereiche Finanzen, Beschaffung, Vertrieb und Marketing. Nach Abschluss seines Studiums der Betriebswirtschaftslehre und seiner Promotion ist er seit 1995 bei Porsche beschäftigt. Alles begann im zentralen Controlling. 1997 übernahm er dann das Controlling der internationalen Tochtergesellschaften. Wir haben mit Dr. Joachim Lamla ein Interview geführt und ihn rund um seine Position bei Porsche und seinen Alltag befragt.


Zu Beginn würde mich interessieren, welches Auto Sie zurzeit fahren?

Momentan fahre ich einen Porsche Panamera Turbo S E-Hybrid.

Warum gerade den?

Den haben wir 2016 ganz neu auf den Markt gebracht. Wir haben unheimlich viel Technologie ins Fahrzeug reingesteckt. Vorher hatte ich den Porsche 911 Turbo und dann dachte ich mir, es wäre mal wieder Zeit etwas ganz Anderes zu fahren. Und es ist wirklich fantastisch. Für mich ist es die schnellste Reiselimousine der Welt.

Dr. Joachim Lamla
Dr. Joachim Lamla

Sie haben vorher ja auch schon lange bei Porsche gearbeitet: Darf ich fragen, welches Auto Sie während Ihrer Promotionszeit fuhren?

Da fuhr ich einen VW Polo und später einen VW Golf – auf beide Fahrzeuge war ich sehr stolz. Alles zu seiner Zeit.

Was denken Sie, was hat dazu geführt, dass Sie diese Karriere bei Porsche hinlegen konnten? Was würden Sie einem Neueinsteiger empfehlen, damit er auch so erfolgreich bei Porsche sein kann?

Das sind zwei unterschiedliche Dinge: Zu meiner Zeit waren es andere Erfolgsfaktoren als heute. Aber ich versuche es: Für mich ist es letztendlich das Interesse an einem Produkt und an den Menschen, die hinter einem Produkt stecken. Auf der anderen Seite ist natürlich das fachliche Können wichtig. Bei mir ist es so, dass ich eine sehr gute Ausbildung genossen habe, die mir sowohl betriebswirtschaftliches als auch technisches Wissen vermittelte. In meiner Zeit spielte eher der klassische Maschinenbau und die Mechanik eine Rolle. Heute ist Elektronik sehr viel wichtiger. Der Schwerpunkt hat sich hier klar gewandelt. Für mich speziell ist auch immer die Internationalität sehr wichtig. Ich habe schon immer ein Faible für Sprachen gehabt und freute mich, neue Sprachen zu lernen. Das hat mir sehr geholfen, ins Ausland zu gehen. Bei Porsche war das zu Beginn ein Ausnahmefall, weil Porsche viel kleiner war als heute. Aber sicherlich war es damals ein Erfolgsfaktor.

Sie verwalten vier Bereiche: Beschaffung, Finanzierung, Marketing und Vertrieb …

… ich hoffe doch nicht nur verwalten, sondern auch führen.

Das ist schon sehr abwechslungsreich. Wie schaffen Sie es, sich selbst zu organisieren? Müssen wir uns das klassisch mit einer To-Do-Liste vorstellen?

Ja, es gibt klassische To-Do-Listen und eine Assistentin, die synergetisch auch bei anderen Kollegen eingesetzt wird. Ich war da tatsächlich schon immer sehr pflegeleicht. Seit jeher habe ich auf elektronische Hilfsmittel für die Büroorganisation zurückgegriffen. Sicherlich eine Generationenfrage: Aber bei mir sind Papiermappen denkbar dünn und das war auch schon immer so. Darüber hinaus schaffe ich mir zeitliche Flexibilität. Es gibt Zeiten, da sitze ich am Schreibtisch und dann gibt es geplante Termine im Besprechungsraum.

Nutzen Sie Apps zur Büroorganisation?

Es fängt bei Excel an. Ich nutze aber auch OneNote, um eine Verbindung zu Outlook zu haben. Dann habe ich das alles auch als App auf dem Telefon. So ist alles miteinander vernetzt.

Wie machen Sie das bei Ihrem Team? Wie schaffen Sie sich einen Überblick über Themen, die Sie delegiert haben?

Wir haben eine klassische Organisation. Mit meinen direkt berichtenden Mitarbeitern gibt es regelmäßige Termine, bei denen ich mich mit meinem Team austausche. Da kommen auch die To-Do-Listen zum Einsatz. Das ist eher der strukturierte Ansatz. Auf der anderen Seite habe ich einen thematischen Ansatz: Unabhängig davon, wer die Themen macht oder wo sie gemacht werden, geht das über meine Directl Reports hinaus, weil besonders im Finanzbereich schaut man über die eigenen Funktionen hinaus. Also auch in die Technik, in die Logistik und die Produktion. Alle Bereiche haben wirtschaftliche Auswirkungen im Guten wie im Schlechten. Alle anderen Themen sind dann also thematisch getrieben und nicht hierarchisch. In den unterschiedlichsten Gremien – das klingt immer sehr klassisch, es sind eigentlich „sehr bunte“ Meetings, in denen man dann über diese Themen berät.

Wie viel Prozent Ihrer Zeit geht schätzungsweise für Meetings und Gespräche drauf?

Ich würde sagen, es ist der Hauptteil. Es ist ja nicht nur das gesprochene Wort, sondern E-Mails, Skypeanrufe, etc. kommen hinzu und das sind ja auch Wege der Kommunikation. 70 bis 80 Prozent meiner Zeit ist auf jeden Fall Kommunikation.

Wie viele Geschäftsreisen haben Sie heute und früher? Gibt es da einen erkennbaren Unterschied?

Ich war von 1995 bis Ende 2002 in Stuttgart im Tochtergesellschafts-Controlling. Da bin ich um die ganze Welt gereist. Das hat mir erlaubt, meine Liebe zur Internationalität auszuleben, mit den unterschiedlichsten Menschen und Tochtergesellschaften zusammenzuarbeiten. Dann habe ich sieben Jahre in Spanien gearbeitet und war dort als Geschäftsführer für den Vertrieb verantwortlich. Da bin ich ab und an nach Deutschland gereist und hab Fahrzeugpräsentationen auf der ganzen Welt besucht. Heute fahre ich hauptsächlich nach Stuttgart und es gibt die ein oder andere Ausnahme. Aber mehr und mehr werden diese Reisen durch Videokonferenzen und Skype ersetzt. Die Reisezeit ist einfach zu lang.

Gibt es Themen, die Sie heute in Ihrer Führungsposition anders machen? Oder sogar Fehler, die Sie heute nicht nochmal begehen würden?

Ich denke schon, es fällt mir nur schwer, dass jetzt auf einen bestimmten Schlüsselfaktor einzugrenzen. Ich kann eher von meinem Erfahrungshintergrund sprechen: Zu Beginn hatte ich bei Porsche ein sehr kleines Team, was damals sehr schnell gewachsen ist. Da konnte ich mir auf dem Bewerbermarkt die Crème de la Crème abschöpfen und habe sehr junge Mitarbeiter gehabt, die ich entwickeln und formen konnte. Heute sehe ich oft mit Freude, dass es Kollegen und Kolleginnen geworden sind, die es sehr weit gebracht haben. Das ist sehr erfüllend, wenn man sieht, dass man damals auf die richtigen Leute gesetzt hat, die ihre Fähigkeiten nun in das Unternehmen einbringen können. Wechselt man dann den Job und kommt in eine bestehende Struktur, ist das ein ganz anderes Thema. Man hat dann keine formbare Mannschaft, sondern eine geformte. Da geht es in erster Linie sehr viel mehr darum, die Schlüsselpositionen zu identifizieren. In der Mannschaft muss man Mitstreiter und Unterstützer suchen. Auch mit Mitarbeitern, die ganz lange schon im Unternehmen oder etwas älter sind, muss man ganz anders umgehen, als mit ganz jungen Mitarbeitern.

Das heißt Sie unterscheiden nach den Personen und den Hintergründen?

Genau.

Heißt ja aber auch, dass Sie je nach Team auch anders führen?

Ja, das ist auf jeden Fall so.

Gibt es bei Ihnen eine besondere Art zu führen?

Vorleben ist ganz wichtig, d.h. beispielgebend sein. Man muss an sich selbst immer die höchsten Anforderungen stellen. Wenn ich eine Divergenz zwischen meinem Wirken und dem habe, was ich selber lebe, dann wird es erfolglos. Es würde sich dann nicht mit meinen Wünschen an meine Mitarbeiter und dem was ich selber signalisiere decken.

Gibt es einen typischen Arbeitstag? Und wie erholen Sie sich von einer stressigen Arbeitswoche?

Ich habe immer Etappen: Gleich früh morgens bin ich da. Also bevor Meetings anfangen, da sortiere ich meinen Tag in Ruhe und für mich selbst. Es ist eher organisatorisch. Danach reihen sich unterschiedliche Gespräche und Meetings aneinander. Dann habe ich gern eine Mittagspause. Ich finde das ganz wichtig. Dort soll es auch locker sein und Gespräche über Fachthemen stehen erstmal hinten an. Nach dem Essen steht wieder eine kurze Organisationszeit an. Ist nicht schlecht, um Unterschriftenmappen oder Telefonate einzubauen. Dann geht wieder der kommunikative Teil los. Am Abend sind meist weniger Mitarbeiter verfügbar und dann bearbeite ich die Themen, an denen ich auch mal längere Zeit sitze.

Haben Sie dann abends noch Energie?

Am Ende ist es die Motivation, die man haben muss. Sicherlich liegt es aber auch den Themen, ob man Energie hat oder nicht. Ich bin aber auch sehr stressresistent. Es ist nicht so, dass ich Freitagabend völlig erschöpft zusammenbreche und dann Samstag und Sonntag gar nichts geht. Wochenenden sind aber soweit möglich der Familie vorbehalten.

Haben Sie eine bestimmte Methode, um dann zur Ruhe zu kommen? Lesen Sie Bücher oder treiben Sie Sport?

Eher sind es praktische Dinge: Ausflüge und Sport. Ich bin sehr gern in der freien Natur. Das fängt beim Garten an. Faul bin ich dann eher am Abend vor dem Fernseher. Obwohl ich zugeben muss, dass das eher nicht mein Ding ist. Prinzipiell bewege ich mich sehr viel lieber. Das alles können aber einfache Dinge sein. Einfache Dinge des täglichen Lebens, die nicht so hochkomplex sind, wie in der Woche. Natürlich geht auch der Laptop mal am Wochenende an. Obwohl ich mein Handy am Wochenende weglege, um mir Freiraum zu schaffen. Aber manchmal gibt es Situationen, in denen auch am Wochenende was passiert. Und dann will ich die Informationen lieber rechtzeitig haben. So staut sich nichts am Wochenende auf. Noch mehr Freiheiten, die man sich gewährt, würden einen im Alltag vielleicht einholen. Aber als Geschäftsführer hat man eben nicht die festen Arbeitszeiten und muss verfügbar sein. Sonntagabend lese ich aber sehr gern mal Dinge, für die ich Zeit und Ruhe brauche. Checke aber auch gern mal die ein oder andere Mail.


Wir danken Dr. Joachim Lamla für dieses informative Interview.

Von Maria veröffentlicht vor 10 Monaten